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李想開源理想造車方法論（2萬字）

理想最近開了一次媒體發(fā)布會。李想理想論萬

關(guān)于理想如何造車？開源正在面臨的挑戰(zhàn)？以及內(nèi)部如何解決問題？……

我們從官方要來了一份詳實完整的2萬+字速記整理。

如果你感興趣，造車字昆明復合防撞設(shè)施哪里賣可以直接往下看。李想理想論萬

（下文僅做邏輯通順性編輯，開源未改動訪談原意）

此前，我創(chuàng)立了汽車之家。李想理想論萬

那要進行一次新的開源創(chuàng)業(yè)，我們肯定要看最核心的造車字大趨勢，我們自己的李想理想論萬理解就是，人類過去的開源幾千年整個的發(fā)展，其實最主要的造車字影響有兩個方面：

一方面是能源，從我們?nèi)祟愰_始會使用鉆木取火，李想理想論萬到后面會使用化石能源，開源再到后面會使用電能，造車字再到最近這幾十年可再生能源的大量應(yīng)用，這是人類文明進步的過程。

另外一方面，人類文明進步的過程，其實就是信息技術(shù)的發(fā)展。

從人類區(qū)別于其他動物，然后有了語言可以溝通、有了度量衡、有了印刷術(shù)、到后面有計算機、再到現(xiàn)在人工智能的發(fā)展，整個信息技術(shù)也在高速發(fā)展。

因為智能電動車是少有的行業(yè)，同時跨越這兩個領(lǐng)域的，就是既涉及到能源，又涉及到前沿的信息技術(shù)，所以這是我們看到的重要機會，雖然可能在2015年的時候，還有很多事情尚不明朗。

那首先我講的第一件事情是能源，即我們是怎么來理解能源的？

我覺得作為一個超級大國，能源一定是由國家來主導的，最核心的能源技術(shù)路線、國家背后的思考，這時候我們看什么呢？

我們最核心的是看用戶和國家的需求，以及背后挑戰(zhàn)性的問題，也就是整個行業(yè)最大的挑戰(zhàn)問題來自于哪里？如果我們有能力解決這個問題，其實我們就能夠獲得市場的一個認可。

從用戶的角度而言，能源的需求其實是三個層面。

第一個層面是能源獲取的便利性，我們也經(jīng)?？吹皆谡搲?、微博、抖音里，不同的電動車用戶會對他們的電動車給出完全兩級的評價。

有充電樁的會說電動車真香、用了以后再也回不去，很多沒有充電樁的用戶，包括沒有電動車的用戶還經(jīng)常跑長途的，表達出后悔為什么買一輛電動車。

那么，為什么會產(chǎn)生兩級的聲音？因為他們的使用便利性不一樣，任何一個有了充電樁的用戶，整個思考方式完全不一樣，所以這是第一點。

第二點是用戶能源獲取的成本，但能源獲取成本其實有兩個方面，一個是我買的這個產(chǎn)品是不是更貴，所以這里邊是電池價格的組成。

然后另外一個其實是使用成本，那當然電動車的使用成本是非常的低，我覺得這也是過去這么多年，尤其在當下經(jīng)濟背景下，會有越來越多的消費者選擇電動車，因為每年能省的錢就能多買一個iPhone，能多買一個新的iPad，其實節(jié)省對于全球經(jīng)濟增速放慢以后是非常關(guān)鍵的，所以這是第二個用戶的需求。

第三個用戶的需求是什么呢？就是用戶的需求是舒適、環(huán)保零污染，但是和大家講的碳中和、碳排放又是不一樣的。例如，電動車在日常堵車的時候，沒有變速箱更舒適，這是大家都認可的。

用戶認為環(huán)保是什么？其實比如我們在夏天自己開了一個車去接孩子放學，如果我開著空調(diào)，到處都是味道，這就是污染，而我開個電動車開著空調(diào)就會很好。

所以這時候我們發(fā)現(xiàn)我們用戶里邊就有一個特點，就是有的用戶買了多輛車、家里有燃油車、也有我們的車，他會發(fā)現(xiàn)一個問題，他也不明白為什么，用戶更樂于使用我們的車。

燃油車和電動車開著空調(diào)的舒適和氣味，是完全不一樣的，所以我覺得這是用戶的需求貨真價實，這些需求滿足的越好，會讓電動車的普及率越高，因為歸根到底，就是能夠把目前2億輛左右的乘用車逐步替代。

另外一方面在國家，有三個方面需求。

第一方面是核心技術(shù)的自主可控。

國家很早就做出這樣的判斷，為什么？能夠看的越來越清楚，當我們快速發(fā)展成一個越來越強、全球GDP第二名的時候，這時候會受到外界的制衡。所以，技術(shù)的自主可控對于競爭來說很關(guān)鍵。

第二點是能源供給的安全。

其實無論是我們的石油的產(chǎn)量、碳酸鋰的產(chǎn)量，都是和我們自己實際的出貨量和使用量是不一樣的。

我們生產(chǎn)全世界超過60%的燃料電池，但是我們的碳酸鋰儲能不到10%，我們用了全世界20%以上石油，但我們石油的儲備大概是2%不到3%，所以這就背后的能源供給就有這樣的問題。

第三是國家的需求。

碳達峰、碳中和理念的提倡，也造就了中國無論是整個電動車行業(yè)、全產(chǎn)業(yè)鏈，包含電機、電控、然后包括第三代半導體，也包括后面的電池、新的電池技術(shù)，以及像光伏這樣的全產(chǎn)業(yè)鏈，我們已經(jīng)跑到了全世界領(lǐng)先的一個位置，都是基于整體有這樣核心的愿景。

那如果回到一個車企而言，我們思考這個問題背后到底是什么樣的？

我們覺得，其實歸根到底，就跟我們2016年在做理想ONE立項的時候，做的判斷是一樣的。

其實我們面臨所有的挑戰(zhàn)就兩個：

第一個挑戰(zhàn)是充電難的問題，我指的充電難是替代燃油車的標準來開展充電，因為消費者沒有任何義務(wù)，當我買一輛電動車以后，用戶整個的體驗、行使半徑，效率是比燃油車下降的。

所以，我們思考從完全替代燃油車的角度，來看充電挑戰(zhàn)。

那我覺得第二個挑戰(zhàn)就是電池成本高，因為電池是有核心貴金屬的大宗商品組成，所以它就會呈現(xiàn)一個現(xiàn)象：電動車賣的越好（比如去年下半年開始更強的爆發(fā)性增長），所以就會變的越來越貴。

正如今年一二月份，有些朋友在微博上所講一樣，雖然各家降價并沒有幫助自己勝利，但可以打擊對手。

所以，整個消費者購買觀望態(tài)度就非常明顯，幾乎每一家企業(yè)定的全年目標兩個月過去普遍僅完成了4%-5%。

這時候，碳酸鋰的價格就明顯下降了，從55萬一噸現(xiàn)在降價39萬一噸。我們判斷，整體的成本肯定不會再降到原來的5萬元一噸，20到30萬一噸是個長期穩(wěn)定的價格。

這樣的話電池成本還是沒有辦法大幅下降，甚至今天的電池成本比2018年的時候還要貴得多，這是我們看到的一個現(xiàn)象。

所以我們自己的解決方案其實就是兩個。我們從最開始的時候分析我們認為有三條路徑，是可以解決這個問題的：

第一條路徑也是我做蔚來汽車董事的時候做的換電。

其實換電是非常好的方式，因為第一，換電的體驗可以無限接近于加油的體驗；第二，用戶很多擔心的問題都得以解決；另外，換電可以讓消費者買一輛電動車的成本甚至比一輛燃油車還低，這整個的體驗就會完全不一樣了。

當然，換電也會出現(xiàn)建換電站要準備更多的電池、包含要承擔電池漲價、降價大幅波動的風險。

我們當時的錢并不多，所以我們在想一個問題，能不能把它直接放在產(chǎn)品端，而不依賴于服務(wù)端，所以我們就做了增程電動車，這是第二條路徑。

當時，增程技術(shù)跟今天大家看到的是不一樣。因為當時無論是增程，像雪佛蘭Volt還是PHEV車型普遍都是50到60公里，所以我們當時想的問題就是，我們?nèi)绾文軌虬延脩舻捏w驗和出行效率結(jié)合在一起，所以我們當時做了最重要的選擇——做大電池（40度起），今天我們所有賣的車，都是可以做到200公里以上的CLTC續(xù)航里程。

我們特別希望的一個真實場景，就是在城市里用電，大家可以看到我們總交付量近29萬輛車，昆明復合防撞設(shè)施哪里賣裝出去的充電樁已經(jīng)達20萬，所以用戶選擇安裝充電樁的比例非常高。

另外一方面其實我們所面向的家庭用戶，他非常需要出行足夠方便，他能夠帶著一家人出行的時候，不需要到處去找充電樁，不需要在那里排隊充電。

還有，如果大家去三亞、新疆、西藏，往往能看到最多的綠牌車是理想汽車，而且還容易組車隊。

因為今天大家如果開著純電動車有那么三五輛車出去玩，其實車隊沒辦法組，因為充電的時候互相排隊三四個小時就過去了。

所以我說這是我們的解決方案之一，因為增程可以用更少的電池，也可以把車重控制下來，也能夠解決這種長途出行充電的問題，跟我們SUV更相符。

另外第三條路徑是什么呢？

其實今天充電樁還有另外一個問題，就是絕大部分企業(yè)充電樁都是不賺錢的，因為充電樁這個生意很容易計算，就是一天大概做到6單到7單，就是有6到7次充電，基本上就收支平衡，如果做到10單，基本上一根充電樁的盈利狀況，會好于加油站的盈利狀況，就是它的利用率。

但是，如今普遍2到3單基本上是賠錢，那大家普遍做的方式，包括企業(yè)的融資方式，就是這個充電樁明明只能用5年，但是我把它分攤到10年的成本上去，所以是用這樣的方式，來把整個自己的盈利和虧損減少，這時候核心的問題，充電樁的原理其實跟飯店一樣，就是一個飯周率。

用戶充電的話需要大量的等待時間成本，所以就很造成一天就普遍2到3單的情況。測算一下，如果能夠把用戶的時間縮短在20分鐘之內(nèi)，用戶就不會離車；如果縮短到10分鐘充足夠使用的里程，那用戶體驗就基本上跟燃油車是一致了，所以這是我們做的一個判斷。

要想做到這一件事情，其實有兩個核心：

第一個核心是必須用高壓平臺，用高壓平臺才能做到這樣的充電速度。

同時，高壓平臺第二個好處就是當我們使用碳化硅配合高壓平臺以后，再配合比較好的風阻系數(shù)，電池成本可以大幅下降，就是效率可以顯著提升。

比如說目前銷售最好的一款中大型SUV大概是有100度電，做到600公里續(xù)航，但其實我們用800伏的高壓平臺，配合更好的風阻系數(shù)以及碳化硅和整體效率的優(yōu)化，我們大概用80度電就可以做到同樣的續(xù)航里程，而且車輛也會更輕。

因為車更輕了以后就可以減少鋁的使用，成本下降大概在3到4萬塊錢。這背后也跟我們自己來做碳化硅的模、三合一的電機都是相關(guān)的。

當把這些東西做好以后，相比今天傳統(tǒng)的400V主流電動車，在相同尺寸、相同驅(qū)動形式下，大概可以一輛車降低3到4萬塊元零部件成本，所以大家到時候可以看到我們推出800V高壓平臺電動車，因為4C還有一定的選擇性，大概可以做到跟增程相同的價格，這可能跟大家想象的不一樣，因為今天大家都認為800V碳化硅是一個更貴的價格，其實不是，它可以節(jié)省非常多的成本。

所以我覺得這是我們自己的兩個核心路線，無論是我們做的增程電動，還是做的高壓純電，其實核心目的第一個是解決充電的問題，當我們使用4C電池的時候可以做到，10分鐘充電400公里，當我們使用2C電池的時候可以做到，20分鐘充電400公里，這是里面的核心。

另外一方面我們今天到了這樣的規(guī)模以后，我們自己始終堅信，跟選擇增程技術(shù)路線一致的，我們認為如果我們要推出電動車，充電樁對我們而言它是產(chǎn)品，不是服務(wù)，充電樁是產(chǎn)品本身，如果我們提供4C，但是沒有4C的完善充電網(wǎng)絡(luò)，那其實就相當于我們買了一部4G手機，但還僅有2G網(wǎng)絡(luò)。

所以我們認為它屬于產(chǎn)品本身的事情，大家完全不用擔心我們鋪設(shè)充電樁的速度和決心，因為背后沒有大家想象的那么貴。

往后看的2030年，我們?nèi)匀粫猿謨蓷l路線同時往前走，然后把增程效率做的更高，做的更好。另外一方面在高壓純電上做的更好，根據(jù)用戶自己的選擇提供兩種需求。因此，這是能源方面的思考。

在過去的從0到1的階段，增程幫我們站住了腳，讓我們獲得了一個可觀的收入。在過去的幾個月里，理想汽車一直是中國所有新能源汽車品牌中營業(yè)額的前三，我們上面就是比亞迪和特斯拉。

這樣的收入規(guī)模和收入的增長速度，能夠支撐我們接下來全力以赴的去做好純電，我們在純電上包含研發(fā)、自制的零部件、供應(yīng)鏈在內(nèi)各方面的投入，會比大家想象得更深、更多。

另外一個部分是信息技術(shù)的層面，其實就是人工智能。

很多人不理解我們?yōu)槭裁茨敲粗匾暼斯ぶ悄?，我展開講講。

在理想汽車，我們是有四支人工智能的算法團隊，分別在解決四個領(lǐng)域的問題：

去年建立的智能座艙團隊，做多模態(tài)算法；

智能駕駛；

智能工廠；

零售端智能。

關(guān)于為什么要做人工智能，原因是我們在“智能工廠”產(chǎn)線上，每天一個生產(chǎn)工序里會有幾百個檢驗人員，都可以通過人工智能算法取代；同時，還能幫助我們用算法來解決質(zhì)量問題，

從一個量化角度來看，每輛車在質(zhì)量成本的分攤上，大概是同樣售價的奔馳、寶馬、奧迪的約50%。因此，如果用錢衡量質(zhì)量狀況，同樣價格的產(chǎn)品，我們的質(zhì)量是顯著優(yōu)于BBA這些豪華汽車品牌的。

而理想ONE作為一個30多萬的車，第二年續(xù)險時商業(yè)險的部分是3300塊錢人民幣，如果加上交強險等等整體就是4300元。所有保險公司給出來的標準價格，都是這么低，這一價格甚至跟很多10萬塊錢左右的新能源汽車的保險是差不多的，這背后的就是得益于我們整套算法體系。

回到我們?yōu)槭裁匆鲞@樣一條體系，其實是跟我之前做汽車之家有關(guān)。之前做汽車之家時，基本上所有產(chǎn)品都成功了，但唯一一個失敗的，且失敗的一塌糊涂的就是汽車電商。

而且，不僅我們在汽車電商方面失敗了，包括易車、淘寶和京東，以及當時好多汽車電商創(chuàng)業(yè)公司同行和二手車電商也全失敗了。

這也不只是國內(nèi)的品牌，還包括過去幾年，在美國一直做到了五六百億美金市值的Carvana二手電商，今天又掉到了十幾億、二十億美金，以及我們學習美國的TrueCAR也都沒有成功。

我們反思為什么會出現(xiàn)這樣的問題時，有一個很重要的思考，汽車電商整個業(yè)務(wù)鏈條中90%，甚至95%是發(fā)生在線下的，在整個線下的倉儲、庫存、物流、交付的體驗環(huán)節(jié)，我們當時沒有做任何的改造，整個成本甚至比傳統(tǒng)的汽車經(jīng)銷商還要高，我們只是在線上多花了5000到15000塊錢的CPS成本，剩下的什么都沒改造。

也就是說，在整個拿錢衡量效率和商業(yè)的鏈條里面，我們除了多花了一部分錢之外，剩下什么價值都沒創(chuàng)造。

而同樣的問題在過去大家認為很火的新零售方面，比如社區(qū)團購方面以及打車軟件等，也都是相同的問題。

無論是美國的Uber還是中國的滴滴，今天的市值都遠遠不及它當時融資的市值，其核心問題是過去的時候是軟件1.沒有辦法解決線下物理世界的問題。

我們定義的軟件1.0是什么呢？就是人類自己來制定規(guī)則，人類自己來編程，然后編完程程序給人類自己使用，無論是我們的使用互聯(lián)網(wǎng)、還使用的APP、或者其他終端，都是一個相同的原理，主要核心就是運行在一個數(shù)字世界，但是物理世界發(fā)生的一切我們改變不了。

我們可以在美國非常快的拿Uber打一輛車，但是這輛車從A到B點中間發(fā)生的一切，我們叫TCO的成本沒有任何的下降，甚至比出租還高，因為空駛率更高。

所以這些平臺公司就會出現(xiàn)一個問題，當它要想獲得高速的增長和份額時它就會虧損，如果它想賺錢，唯一的方法就是剝削司機，比如美國收30%、中國收到25%，而之前的出租公司只收20%，所以他們現(xiàn)在比出租公司向司機收了更多的錢。

零售電商則不一樣，電子商務(wù)把這種昂貴的商場賣貨挪到了庫房賣貨，整體的成本下降35%到40%，只是整個的行業(yè)的35%到40%被三個群體分割了，首先就是消費者拿走了一部分，讓零售價格更便宜了；其次是平臺方拿走一部分，造就了像阿里、亞馬遜這樣萬億美金級別的企業(yè)，第三個就是這些品牌——用新零售方式做電商的品牌。

所以，當時我們就在思考一個問題——什么可以改變物理世界？有什么辦法能改變物理世界？我們發(fā)現(xiàn)，只有AI！

AI是可以改變物理世界的，因為AI的核心其實是學習，它不是編程、不是邏輯，是依賴于其對人類的模仿和學習。

我們又把AI分成了兩大類別，第一個類別是基于長期進行分析和觀察，做到擬人的狀態(tài)。

因為人在物理世界的工作，大概有兩種學習的方式，一種是行為學習，就是小腦為主、大腦為輔。

我們用大腦來思考和訓練自己，但是訓練成功以后小腦就能處理任務(wù)，就像我們開車或者生產(chǎn)線上做一些檢測等，其實很多時候都不需要進行大腦完整的思考，他可以快速及時的反應(yīng)，這是小腦為主、大腦為輔的工作。

另一個類別，就是最近比較流行的基于OpenAI，比如ChatGPT，當然也包含車里的“理想同學”和蔚來的“NOMI”等，它們的工作方式是認知學習，認知學習是大腦為主、小腦為輔的。

當你給出一個復雜命令，它要回到云端去處理，然后經(jīng)過訓練后有相對確定性的執(zhí)行，而如果放在車端的，它就通過GPU或者BPU就可以給出去結(jié)果，這是兩種不同的方式。

OpenAI的一個好處，就是對大腦的訓練產(chǎn)生的好處是它難度很高，但是你并不怕它犯錯，比如ChatGPT對著你一本正經(jīng)的胡說八道，你也不會太介意。

但是，如果是基于第一類別的AI，也就是小腦處理執(zhí)行動作的，一旦它犯了錯，可能就是一場交通事故，可能就是一個人員的傷害，這兩種錯誤的后果完全不同。

我們還是拿開車來舉例子吧，就是先要了解人類自己是怎么學開車的，怎么來在物理世界以行為的方式來進行工作的。

第一就是三維的感知，就是人類通過兩個眼睛和兩個耳朵并配合大腦的處理，對整個的三維世界進行信息的獲取和信息的處理。

我們?nèi)祟愌壑械某上窈推渌麆游镅壑惺遣灰粯拥?，是因為各自的“傳感器”和“處理器”處理的結(jié)果是不一樣的，這就會出現(xiàn)比較有意思的現(xiàn)象，我們自己內(nèi)部開玩笑講，就是生物和生物之間的差別，是信息獲取能力和信息處理能力的差別，人類成為地球霸主可能不是誰的繁殖能力更強，而是因為人類擁有地球上最強的信息獲取能力和信息處理能力，所以人類就是地球的霸主。

而我們用這樣的眼睛看車，車前面到底是車還是石頭，是運動的車還是靜止的車。

首先，就需要有一個三維感知的能力；其次，我們還需要讓車對看到的東西，和結(jié)合自身的狀態(tài)進行一個判斷決策，比如如果看到前面是一輛車，就踩剎車減速，如果前面是事故車或者是石頭，我就判斷我要躲開它。

第三，我們要通過小腦以及神經(jīng)系統(tǒng)去執(zhí)行，我應(yīng)該怎么打轉(zhuǎn)向去躲開它，打多大力度和速度，或是我應(yīng)該怎么去踩剎車，剎車踩成什么樣的一個力度。

就比如當我們開車開得非常熟練的時候，我們可能忽然接了一個電話，打了半個小時甚至幾個小時，無論是在高速上還是堵車的時候，我們的大腦沒有對車輛的行駛控制進行任何的處理，但我們?nèi)匀辉诎踩那闆r下開著車。

回到我說自動駕駛也會經(jīng)歷了兩個階段：行為學習階段和認知學習階段。

第一個階段，由于整個傳感器，還有整個算力并不強，我們用的Mobileye的2個TOPS的算力，用了前視只有200萬像素的攝像頭。

同時，也是在用“二維測距”，一張圖片越寬就距離我越近，圖片越窄距離我就越遠，但是車在行駛過程中會出現(xiàn)各種的抖動，因此也會出現(xiàn)識別不準。

總之，這就是最開始，或者說其實到今天為止，跑的中國路面上99%的車都是這么工作的，哪怕今天已經(jīng)上了英偉達Orin的這一套計算平臺，也包含特斯拉在中國的Autopilot和FSD，都是以這樣的方式來工作。

這被我們戲稱為是一個2.5D的工作方式。所謂“2.5D工作方式”就是像蝙蝠，用雷達測量我離各種障礙物和目標物體之間的距離，以此來成為下一步的前提。

因此，今天路面上所有量產(chǎn)交付的車，判斷決策也都跟AI沒有關(guān)系，它們都是規(guī)則制，哪怕它有算法，也都是白盒子的算法，是人類寫的透明規(guī)則的算法。

這就意味著如果根據(jù)我的車速來判斷，當我遇到加塞進車道我會怎么處理，當我認為它離開車道我要怎么處理，它距離我近了怎么處理，它距離我很遠時我又該怎么處理等等。

這些東西都是靠大量的人在調(diào)試，依靠人類進行編程來實現(xiàn)的。所以，今天體驗好不好依靠的是誰寫入更多的規(guī)則而不是AI算法。這樣的第一階段，是需要更多的測試場景，靠人類寫入更多的規(guī)則，有一個確定結(jié)論就是，規(guī)則之內(nèi)可以解決，規(guī)則之外一律解決不了，出現(xiàn)事故是消費者自己的責任，因為我只是個輔助駕駛。

第三個部分，在整個的執(zhí)行控制方面也是一樣，完全規(guī)則制的。

因此就會出現(xiàn)當遇到一段堵車路段，如果跟的緊就會有點暈車，因為它剎車更急、起步更快一些，以便防止別的車加塞。

做得比較舒適的車，加速都會比較穩(wěn)，但是很容易在堵車的時候被別人加塞，各大車企都是不停的在調(diào)，去尋找這兩者之間的平衡點。

有轱轆且有兩個轱轆的能被識別出來是車，后來發(fā)現(xiàn)壓路機只有一個轱轆，當我們完成標注以后，就也能識別出來，說這是個車，不能直接撞上去了。

而如果沒有標定，它就可能認為前面沒有物體，策略就會是繼續(xù)行駛，導致直接撞上去。因此，在這個階段，這行業(yè)里無論是做視覺的人工智能，還是做語音的人工智能，我們內(nèi)部開玩笑的說法是——有多少人工就有多少智能。

以上這都是其中訓練的部分。而另外一個訓練的部分就是我們可以調(diào)規(guī)則，無論是決策的規(guī)則，還是執(zhí)行的規(guī)則，我們把它調(diào)的更舒適、調(diào)的更安全，讓更多的人去更多的場景里調(diào)。

所以目前的階段本質(zhì)上跟“自動駕駛”沒什么關(guān)系，它就是輔助駕駛，無論L2的“點兒幾”也都是只是L2。

而這個階段發(fā)生本質(zhì)的變化是從特斯拉的FSD，以及它的自動駕駛算法的高級總監(jiān)，AndrejKarpathy是被馬斯克從OpenAI招過去的，自從他去特斯拉之后，特斯拉的智能駕駛才有了本質(zhì)的變化。他之前是在斯坦福跟著李飛飛學3D視覺的。

同時，F(xiàn)SD芯片效率其實很高，因為FSD是專用的BPU，雖然只有144的TOPS，但是它的有效算力基本上是跟兩顆Orin是一樣的，它的有效算力是我們用GPU大概3倍的水平，所以兩顆的144TOPS的FSD，其實基本上是跟兩顆508TOPS的OrinX性能是差不多。

同時，特斯拉在那個時候已經(jīng)升級成了360度的攝像頭，它用“大模型”的方式開始做BEV的3D，變成了三維的視覺，整個的三維視覺像素占用和像素移動之間的過程，包括背后這種占用網(wǎng)絡(luò)都是類似的，這樣一來，好處就是車開始以跟人相似的方式來觀察這個世界了。

人在晚上看到物體，我們可能不知道這是個什么東西，但是我們知道躲開，邏輯是我看到一個像素被占用，我應(yīng)該躲開，我不需要非得像原有的方式拿一個二維圖片畫框，讓我知道它到底是什么我再決定要不要躲。

這是個很大的變化，在三維的空間里面，還加入時間軸，就這個物體從另外一個物體穿過，互相遮擋的問題都能解決。

當然，它和人還是有一定的差別，它有比人更好的地方、也有比人差的地方。

比人差的地方是它的像素目前只有200萬像素，后邊的車做到800萬像素，而人眼基本上1.5億到2億的像素。它的好處是你不需要回頭看，你始終是個360度的，所以它在整個觀察范圍里，其實比人更有效，但是它往前看的效率就比人更低，因為人看到4500米之外是沒什么問題的，而今天所有攝像頭大概看到100米左右基本上就是個極限了，尤其是在晚上的時候，這是目前遇到的問題。

當然，我們相信無論是視覺傳感器，還是其他傳感器，也都會繼續(xù)高速發(fā)展，算力也會高速發(fā)展，這些問題都可以等時間來解決。

有了這樣的三維感知以后，其實接下來的判斷決策就不一樣了。在整個判斷決策上其實分成兩層：一層會是白盒子的，就是編程制的，用于遵守交通規(guī)則、遵守法律。

另外一層是從三維感知，到判斷決策，再到執(zhí)行控制形成一體，我們叫“端到端”，它可以清晰地看到人類是怎么做的，人類看到什么樣的東西，做了什么樣的判斷，進行什么樣的執(zhí)行，這套整個的過程就可以被記錄下來了。
我認為，這是一個本質(zhì)的變化，我們把這稱之為“影子學習”。它是個學習的過程，而且需要你的終端，包括今天用的GPU或是專用的BPU有一個閉環(huán)的能力，能夠獲取整個過程。

雖然同樣有算法，但有的算法是白盒子，我們認為它屬于1.0或者1.5階段，但是完全黑盒子的算法，我們認為那才是2.這是一個本質(zhì)的變化。

在車端進行學習，足夠多的樣本放到云端進行訓練，這種云端就會做自動化的標注、自動化的分類還有自動化的訓練，不再需要那么多人了，也不需要養(yǎng)那么多人了，其實特斯拉算法團隊的人數(shù)非常之少，包括OpenAI的算法團隊人數(shù)也非常少，跟中國大部分的四小龍AI公司人數(shù)差別巨大，是因為“大模型”以后的自動化完全不一樣。

同時，由于它是一個黑盒子，所以整個訓練觀察的不是它的對和錯，而是觀察它整個訓練質(zhì)量的提升程度。

當機器進入了學習的時候就不是再看對和錯，只有編程能看對和錯，核心是看質(zhì)量的變化。

這時候會在整個超算端進行訓練，訓練完以后也不會直接到車上去部署，過去還有仿真系統(tǒng)，現(xiàn)在也會進入到另外一種仿真的方式，會再回到車上，去做影子的驗證。

就是跟大量的人類的操作行為做驗證，從而來看看我的算法質(zhì)量的是否得到了提升。當驗證這個算法質(zhì)量有顯著的提升之后，才會部署到車輛上去，因為這樣做才安全。

只要這種“端到端”訓練的樣本足夠多，整個駕駛體驗和安全性就會變得越來越好，它就像人類在各種各樣的場景下怎么工作，去進行學習。

這時候，車企在智能駕駛方面的比拼其實就是三個部分：

第一部分，如何降低車端的計算平臺和傳感器成本，從而盡可能做到每輛車的標配，只放個攝像頭什么都訓練不了，所以是背后整個車端的能力。

其實，特斯拉今天的成本很低，特斯拉和我們的智能駕駛的成本是包括傳感器（雷達、攝像頭）+計算平臺的，特斯拉是1500美金，理想是4000美金。

第二部分，是比誰的“端到端”閉環(huán)數(shù)據(jù)多，只拿到一部分數(shù)據(jù)是沒有用的，只有做到剛才講的完整的端到端的訓練才可以，而且不同的國家、不同的場景的訓練都是不一樣的，不能簡單的挪過來就復用。

這就要求企業(yè)得賣出去足夠多的，裝滿這些傳感器和計算平臺的車才能完成這部分。

第三部分，接下來成本更高、挑戰(zhàn)更大的是整個大模型的訓練，因為美國從去年開始就限制中國訓練芯片的發(fā)展，以及限制英偉達向中國出售高帶寬的訓練芯片。

包含訓練芯片以后也不一樣，今天無論是在車端我們使用GPU，還是我們在云端使用GPU，其實對于大模型而言都不是效能最好的方式，它只有20%左右的效能，也就是理論上另外80%的成本都是被浪費掉的。

因此，其實像英偉達，做自己的BPU，以及做自己的D1的訓練芯片，以數(shù)據(jù)流的方式來做大模型的訓練，基本上整個體系構(gòu)建起來以后，大概能做到英偉達A1001/6的成本，復制整個計算集群，而且可擴展性變得更高。

我覺得這可能是以后真正要下決心去做人工智能的企業(yè)可能必須去面對、解決和投入研發(fā)的部分，這是我們看到的人工智能發(fā)展的進展。

其實除了我們真正去做好產(chǎn)品、做好平臺、做好背后的算法和應(yīng)用，我們認為以后真正的競爭會出現(xiàn)在最底層——AI的操作系統(tǒng)。

因為AI的操作系統(tǒng)要求的是硬實時，就是在這個規(guī)定的時間、規(guī)定的地點我必須去執(zhí)行，在物理世界的運行不能是那種延遲操作系統(tǒng)。

比如說我用安卓的時候，大家點開就看哪個速度快，很多時候測安卓手機的時候，兩個手機同時打開王者榮耀，看哪個先進入到界面。但是車機端它不允許出現(xiàn)延遲，因為可能延遲0.5秒就會車毀人亡了。到那個時候，整個全系統(tǒng)鏈條都是實時操作系統(tǒng)，這樣的操作系統(tǒng)在跑各種全新的大模型算法時候，效率就變得很關(guān)鍵了。

另外一方面是車端的BPU，BPU就是典型的小腦為主、大腦為輔的工作方式。

回到訓練端的TPU，專用的云端訓練芯片，也就是以后的超級中央大腦。這是我們看到整個人工智能往后發(fā)展的根本。很多人說我們在人工智能方面比較小心翼翼，但是其實我們是長期在這方面做深入的感知，確定這條路線可行以后，我們就會All-in來做。

我們其實真正核心的智能駕駛的自研投入，是從特斯拉把大概的邏輯模型跑通以后，我們才開始正式投入的。

而當我們在做這件事情的時候，包含為什么我們的L系列開始，車里會做多模態(tài)，我們會有ToF，會有陣列式麥克風，原因都是我們在車內(nèi)開啟了自己的算法，我們開始逐步放棄之前用的算法以后，在自己車內(nèi)用大模型訓練，因為只有大模型材能夠?qū)崿F(xiàn)我們想要的、真正的人工智能2.0。

關(guān)于這一塊，我們還有一個關(guān)鍵判斷，就是關(guān)于智能電動車何時真正進入“智能時代”。

今天很多人會看到，你看好的很多企業(yè)在AI方面發(fā)展得很好，或者說投入得很早，但是它并沒有體現(xiàn)在銷量上。其實這時候，我們要找到精準的用戶體驗的價值點，從那之后才會全面爆發(fā)。

當時，我認為智能手機同時滿足三個條件就可以快速發(fā)展了：第一個是3G網(wǎng)絡(luò)，第二個是2008年7月AppStore上線。在此之前，我如果給父母安裝手機軟件，要么從電腦上iTunes同步，要不去電腦城花錢解決，從AppStore推出的那一刻開始，我的父母就可以直接點手機下載軟件了。

第三，2010年iPhone4發(fā)布后提供的OTA技術(shù)，原來我的手機更新需要像下載固件一樣下載到iTunes上然后進行更新，現(xiàn)在可以直接點一下便可實現(xiàn)軟件升級。

當三個條件都具備以后，從2010年開始，手機才真正從觸屏時代進入到了智能手機的時代。因為2010年之前，很多觸屏手機賣得也非常好，但是從此以后就發(fā)生變化了，也包含同一年有了OTA技術(shù)那一刻開始，小米業(yè)務(wù)逐漸做起來，所以小米抓住了整個安卓的機會，并配合3G、4G網(wǎng)絡(luò)發(fā)展了起來。

回到智能電動車，什么時候智能電動車才真正智能？

終端不算智能，終端只是延續(xù)了手機的功能，為什么延續(xù)手機功能？因為安卓構(gòu)建了一個非常好的生態(tài)，消費者不是為了用安卓，而是為了用安卓背后的生態(tài)，因為里面有地圖的生態(tài)、娛樂影音的生態(tài)、大量應(yīng)用軟件開發(fā)者的生態(tài)。

但是我覺得真正屬于智能電動車的變革時代要從真正2.0能跑動開始。我自己做一個預測，我認為這個時間點，尤其是對于中高端車，會出現(xiàn)在2024年。

真正的基于大模型，基于BEV技術(shù)實現(xiàn)的城市NOA。如今，理想汽車已經(jīng)算做的比較好的了，整個輔助駕駛的使用率是超過13%。因為高速場景有限，雖然高速場景下我們的輔助駕駛使用率已經(jīng)超過50%了，但是在市區(qū)里沒有辦法使用。我覺得一個技術(shù)只有用戶每天使用，里程使用率穩(wěn)定超過60%，這個技術(shù)就會變得讓用戶再也離不開了。

城市NOA什么樣的結(jié)果呢？其實不需要它變成完全的自動駕駛，而是每天上下班堵車的時候它都可以幫助駕駛員提升解決體驗。一個是城市里面60%以上甚至80%以上的車，交給這個功能來開，而且安全性也沒問題，除非別人違章，哪怕出現(xiàn)肇事，大概率也都是小的刮蹭。這時候就會產(chǎn)生一個巨大的變化，正如消費者買了一幢30層的樓房一樣，有電梯沒電梯是根本差別。

我覺得今年的一個現(xiàn)象，使用英偉達Orin計算平臺這些企業(yè)，基本上都會在今年Q4的時候交付最早用于測試的NOA，基于大模型的。

因為它需要豐富的訓練，并不是單純把計算平臺放上去就可以。我個人認為到今年年底，大部分頭部企業(yè)能夠做到2011年年底特斯拉的水平，到2024年的時候，大家普遍能做到2022年底、2023年初特斯拉在北美的水平。

我覺得這以后，至少中高端車，如果不能提供城市NOA，會影響消費者購買決策了。在這個時間點，首先從中高端車開始，徹底進入到智能自動車時代，基于軟件2.0的智能電動車的時代。這是我們做的預測，否則永遠只能賣非智能的電動車。

這是我們做一個簡單的小預測，我們不會提供基于原來的方式做的城市NOA，一個城市一個城市地標定，不會這么來做，我們提供城市NOA的時候，就會提供這種基于大模型的全部城市覆蓋的NOA功能。

前兩個問題回答了為什么我們創(chuàng)辦這家企業(yè)。接下來，作為一個從0到1的企業(yè)，最重要的事情是品牌，因為我們的品牌要回答對內(nèi)對外兩面的問題。

第一，我們要向內(nèi)回答，因為我們還沒有教會消費者，我們是誰，我們要到哪里去，我們以什么樣的方式走過去。

另外一方面，必須要向消費者回答清楚，我們是誰，我們提供什么樣的價值。這是我認為一個品牌最重要的事情。

因為這件事情是我在汽車之家的時候，2007年秦致加入以后帶著我們做的，秦致帶給我們巨大的幫助，是特別好的老師，教會了我們這些。因為他決定了企業(yè)效率，所有人是不是相信你所做的事情，大家是不是心往一處使。

理想汽車核心的，如果從企業(yè)層面，我們企業(yè)的使命是什么？我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)辦這家企業(yè)？

其實從注冊那一刻開始就有了，我們的公司名叫“車和家”，我們希望通過人工智能和可再生能源的技術(shù)，改變兩個最重要的空間，一個是車，一個是家，所以我們的使命是“創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家”。

第二，什么是企業(yè)愿景？

企業(yè)愿景就是我們中長期希望自己成長為何種企業(yè)。當時我們在2015年制定了15年后的計劃，到2030年，我們致力成為全球領(lǐng)先的人工智能企業(yè)，無論是頭部有三家企業(yè)還是五家企業(yè)，我們希望我們一定是其中的一家。無論是產(chǎn)品層面，還是平臺應(yīng)用層面，還是底層系統(tǒng)層面，我們必須得具備特斯拉、蘋果這樣相同的能力，方可立足。

第三，什么是企業(yè)的價值觀？

企業(yè)的價值觀就是我們所擁有的，屬于自己的，能持續(xù)幫助我們獲得成功的能力。一般的企業(yè)價值觀，不是缺什么補什么，而且企業(yè)價值觀比較好的梳理階段，是經(jīng)過了一定驗證周期以后，你才能提煉出來我們到底擁有什么。

當時秦致2007年加入時，汽車之家已經(jīng)把產(chǎn)品庫做到了行業(yè)第一，論壇做到第二，資訊做到第三。但是秦致說，我們?yōu)槭裁茨茉谀敲炊痰臅r間之內(nèi)做到這種成績，背后原因是什么？我們就找了最開始所有的元老同事，然后我們就在黑板上寫為什么能夠做到這些，每個背后都有很深刻的故事。

當時決定了，第一條是把消費者的利益放在第一位；第二條是做正確的事，不做容易的事。第三條，先做到60分，再去做100分。

其實回到我們這里也是一樣的，最開始我們做理想ONE的時候很多人提出為什么要做家庭，為什么要做六座，為什么后面要引入OKR，為什么要使用豐田工作法（TBP），背后其實都蘊藏我們的思考。

我們總結(jié)出來，理想汽車的核心價值觀是超越用戶的需求，打造最卓越的產(chǎn)品和服務(wù)。我們核心講的是必須超越用戶的需求，因為汽車這個產(chǎn)業(yè)周期太長了，只是滿足需求，很容易過時，就被替代掉。

什么叫超越用戶需求？在我們2016年的時候如果去做用戶的調(diào)研，問需不需要增程式電動？用戶肯定會說，你們的選擇無意義。

然后問用戶，需不需要四屏，用戶會說需要更多按鍵。用戶是否需要六座車？因為那時候沒有六座SUV，只有MPV上有中間兩個座椅的，用戶會說我為什么不買五座和七座，而多花錢買少一個座位的。我覺得這就是我們要看到的，用戶自己不知道，但是可能他有這方面的需求。

直到用戶開上了六座SUV以后，帶著老人和孩子發(fā)現(xiàn)，原來上下車如此方便，老人還可以自己調(diào)自動座椅；當用戶用了多屏以后，副駕駛會發(fā)現(xiàn)原來長途出行體驗變得非常好；用戶用了增程以后發(fā)現(xiàn)其實可以像燃油車一樣方便，但是整個駕駛體驗都是電動車的，所以慢慢就會有更多人跟進。

也包括大家今天看任何一個企業(yè)賣SUV三排座椅一定是6座的，7座基本上賣不出去了，這是我們要做的。當然背后還有一些我們行為準則，始終把用戶價值放在第一位，絕對不是需求。

第二，是做正確的事，不做容易的事。為什么很多東西要先思考，因為周期太長，在理想汽車必須進行深刻的洞察和思考以后再去行動，是正確的事，而不是上來就行動。上來就行動是容易的事，我們很多錯誤選擇都是這樣造成的。

第三，用協(xié)作的方式解決所有的問題，我們?yōu)槭裁匆螼KR，為什么要上IPD，是因為協(xié)作是一切，不僅要跟自己協(xié)作好，還要跟所有合作伙伴協(xié)作好。產(chǎn)品要跟技術(shù)、跟制造、跟服務(wù)都能協(xié)作好，這樣才有效。這是我們自己的核心價值觀。

另外一方面，我們面向的消費者是誰？提供什么價值？核心定位是家庭首選的豪華電動車品牌，這里面包含兩個關(guān)鍵要素，一個是豪華，跟BBA一樣只在20萬以上的用戶群。

家庭意味著什么？20萬以上用戶群里面79%是家庭用戶，其實就像奔馳致力于豪華，寶馬致力于駕駛，沃爾沃致力于安全。

我們不是電動車行業(yè)的開創(chuàng)者，所以要有一個鮮明的形象來做這個事情。當然我也認為做家庭這個事情，是我們比較擅長的。

因為理想汽車創(chuàng)始人團隊幾位合伙人家庭中平均有三個孩子。所以對六座場景、多人出行的場景非常了解，因為自己感同身受，沒有能夠滿足我們自己的產(chǎn)品，所以就先選擇自己把這個產(chǎn)品做好，所有伙伴就相信這個東西。

整個品牌理念，無論是向內(nèi)、向外要梳理清楚，而且要天天得講，才能讓所有的資源投入、精力團結(jié)一致，也讓大家知道如何做觀念的取舍，因為在這個行業(yè)里面取舍是非常重要的，想清要什么、不要什么。

如果一個企業(yè)方向不清楚、選擇不清楚，你會發(fā)現(xiàn)各種各樣的人在開辟自己想要的事情，而不是用戶需要的東西，而不是對企業(yè)更有價值的事情。這是我們的品牌理念，有了之后無論從0到還是從一到十，我們都拿這張圖來診斷我們作為一家智能電動車企業(yè)，必須要面對每一個方面能力的提升、挑戰(zhàn)和競爭。

因為智能電動汽車是超級大產(chǎn)品，我們把30多萬、40多萬產(chǎn)品交付到用戶手里，要確保它的安全，要確保它的保值率，要確保它好的體驗，這可能跟很多快銷產(chǎn)品不一樣，作為工業(yè)上的一顆明珠它尤其專業(yè)的屬性。

我們是怎么來做這方面的自我觀察和自我診斷的？

有時候我們做的非常自嗨，但其實有嚴重的問題。我們畫了一個十字架構(gòu)的模型，第一就是剛才大家講的品牌，大家都知道有300多家造車新勢力，但在品牌上基本過關(guān)的，我覺得別說5%、10%，也就1%。

過去300多家造車新勢力，只有1%企業(yè)在品牌方面是合格的，大部分連基本的常識都不具備。今天跟你講我要家用，第二天就跟你講我三秒加速，所有的邏輯都是亂套的，后面影響了它的產(chǎn)品和經(jīng)營所有的環(huán)節(jié)，基本上所有品牌是折在品牌上。

你可以看到基本上出問題的企業(yè)，內(nèi)部的管理都亂的一塌糊涂，是因為每個團隊的人都各懷鬼胎。但我們做到連工區(qū)里星巴克的員工，都知道我們這家企業(yè)要做什么。

第二點是產(chǎn)品，有了品牌就要有產(chǎn)品，品牌是腦袋，產(chǎn)品才是身體。

我覺得作為汽車這個產(chǎn)品，大概分成三個層面，沒有什么奧秘，都是常識，但很多人不尊重常識。

第一個層面必須是安全。安全我們認為是一個底線，在我們力所能及范圍之內(nèi)，能做多安全就做多安全，我可以放心的跟別人講，LLL9都是這個世界上最安全的車，是遠遠超過了各種碰撞要求的安全。

為什么？因為我家人都坐在車上，我身邊所有的朋友都在買這個車，我怎么可能讓這個車不安全，而且面向的家庭用戶也是在意安全，不是一個人的安全，而是一家人的安全，包括整個結(jié)構(gòu)的設(shè)計，很多東西是行業(yè)背后的奧秘，比如在A柱上用高強度鋼和熱成型鋼成本就差幾百塊錢，但很多企業(yè)非要省這幾百塊錢。

媒體拆我們車的時候，看到有兩個防撞梁，在A柱下面輪眉那里還有兩個防撞梁，尾部有防撞梁，這些防撞梁都用最好的鋁結(jié)構(gòu)，成本也就多不到一千塊錢，但就是有企業(yè)往上面放泡沫塑料，因為過去成本競爭太狠了。

另外，大家去看我們所有車前排安全帶都是燃爆預緊式的，無論什么情況下都能把你牢牢的拽住。我們所有車都是安全氣囊配滿的，包括第二排的頭部氣囊、側(cè)氣囊都是配滿的，整體下來也就多花2000塊錢的成本，但是大部分企業(yè)都不愿意花這個錢。

安全一旦出問題就是超大的問題，安全上這是底線，安全從來不過任何的預算，就直接做，并不是左側(cè)滿足碰撞測試要求，右側(cè)就不做了，左側(cè)和右側(cè)都一樣，因為右側(cè)坐的是我老婆，她當然重要了。

第二是產(chǎn)品價值，包含空間、舒適性、配置，這里面又分成兩部分，一個是軟件部分，一個是硬件部分。

軟件部分核心就是當我能做到中央域控制器、智能駕駛控制器全都自研，包括背后整個軟件都自研的情況下，軟件不是問題，用戶有什么需求都可以滿足，甚至我們現(xiàn)在讓用戶自己做產(chǎn)品經(jīng)理，就是我們提供任務(wù)大師。

蘋果的捷徑只能調(diào)取APP軟件功能，我們的任務(wù)大師是硬件和軟件可以一起調(diào)用。是不是自研？就看任務(wù)大師里面能調(diào)用多少功能，有些功能是供應(yīng)商不給你開放的，只有你自己自研才可以調(diào)用所有的功能，并把這些功能組合在一起。

最難是硬件的部分，汽車的硬件相當于52張撲克，你每多一個功能就得去掉一個功能，并不是說我想加成本就可以，舉一個例子，很多人說為什么L7不做成聯(lián)動座椅，像奔馳S級和寶馬7系那樣，我調(diào)椅背的時候，坐墊自動往前延伸，因為它是另外一種骨架方式。

要想保證結(jié)構(gòu)的安全同時使用聯(lián)動的方式，無論是寶馬7系、奧迪A還是奔馳S級，這些車第二排的椅背都不能放倒，作為一個家庭想要運輸一些東西，就變得非常的困難，這時候就要做一個取舍，你到底服務(wù)老板，還是服務(wù)于家庭用戶，這種取舍關(guān)系就容易做了。

如果你想把一個車做三秒多的加速，可能就會犧牲掉一些其他的部分，比如在中低速的能耗，再比如你電機尺寸的大小。

這時候大家會發(fā)現(xiàn)，硬件是取舍，怎么做這個取舍，要圍繞你的品牌，圍繞你的用戶，而不是為了研發(fā)團隊自己的存在感。一定是為了用戶的價值來進行取舍，為你用戶群的價值做取舍。

同時一定要建立完整的驗證體系，在理想汽車我一個人要改一個什么東西，根本不可能的，跟你們想象的完全不一樣，是一個非常嚴謹?shù)倪^程，我們要有PEA，要有需求分析。我們需求分析會寫到連這個東西研發(fā)需要多少周期，所有競爭對手是怎么做的，實際上線之后產(chǎn)生什么價值，這個價值怎么計算，都要做。

一個軟件和硬件都要做完整的PEA分析，很多傳統(tǒng)汽車廠商的員工來我們這里做產(chǎn)品之后就明白，傳統(tǒng)汽車廠商產(chǎn)品根本沒有辦法超越我們，因為我們做的工作比傳統(tǒng)汽車廠商完善的多，從需求的分析到需求的驗證，再到零部件的SOR，再到后面零部件的驗證，再到整車的驗證，我們整個流程非常完整，沒有任何人可以跳過去，不做完整的分析絕對不會立項，研發(fā)也根本不會去做。

在做的過程當中，研發(fā)團隊、包括后面供應(yīng)鏈都跟產(chǎn)品提前介入，我們想做一個新的功能一定要到供應(yīng)商里面，到研發(fā)里面拿到所有關(guān)鍵的細節(jié)才能往下走，這是怎么做好產(chǎn)品的關(guān)鍵，一定要知道怎么去做取舍，以及建立完整的驗證體系。

第三，是品牌的特殊向往感。我們想要做成移動的家，我們在移動的家這方面就不能蜻蜓點水，我們認為它如果像一個家，就要最大、最舒適的空間，如果想做智能化一定要放更多的屏幕，因為在家里每個人抱一個屏幕，為什么在這個空間里面不行？

另外一方面如果想做智能駕駛一定要上激光雷達，上雙Orin，我們把NOA變成每輛車的標配，這是核心。千萬不要蜻蜓點水，一定要做超額的投入、超額的配置。否則用戶沒有感知，你覺得你挺好，別人感覺不到。

這是整個產(chǎn)品的三個層面：安全的層面、產(chǎn)品價值層面，還有產(chǎn)品向往感的層面。

請你相信我，消費者完全感受得到這些東西，一點兒都不假。只不過你不能看非用戶群體，你真正的消費者對這個東西，是可以非常好的理解和認同的。這就是我們怎么向用戶交付一個足夠好的產(chǎn)品。

第三個就是毛利率，為什么毛利率那么重要？

還是跟汽車行業(yè)有關(guān)，因為你要想成為留在牌桌上的汽車企業(yè)，基本上你要有幾千億的收入，你要想成為世界頭部的企業(yè)，基本上一定是上萬億收入的。

請問這樣的收入規(guī)模怎么來經(jīng)營？這就變得很關(guān)鍵了，不能永遠靠融資，小的時候幾十億收入、幾百億收入可以靠融資，再大怎么靠融資？

而且我們看歷年汽車行業(yè)發(fā)展歷史可以看得清楚，當車最難賣的時候，比如遇到經(jīng)濟危機，車最難賣，融資也根本融不到的時候，就會出現(xiàn)哪怕像通用和克萊斯勒這樣大的企業(yè)，在2008年經(jīng)濟危機的時候，汽車銷量大概掉了40%，這兩家企業(yè)都破產(chǎn)了。

除了收入以外，就是杠桿用的過多，包括后面就把德爾福這樣的企業(yè)都拆出來了，自己承擔所有的杠桿，所以銷量下滑40%幾乎全由自己承擔。

什么是毛利率？毛利率就是銷售價格-銷售成本，銷售成本包括車的BOM成本、車的制造成本、車對應(yīng)的分攤、車的運輸費用、車的軟件費用、稅費，都是車的銷售成本。

店面里人員的支出叫銷售費用，這是毛利率以外的部分，我們毛利率留的部分就是應(yīng)對銷售費用的，所以毛利率等于銷售收入-銷售成本。所以銷售收入減去銷售成本之后，剩下的都是公司可以投資的錢，是提升自己能力的部分。

回到車的角度而言，作為智能電動車企業(yè)，我們認為一個健康的門檻是20個點，我們研發(fā)投入基本上在10個點以上，銷售管理費用做得非常好也要7到8個點，同時還要承擔一定的風險，還有資本的投入，比如建工廠。

我們認為20個點是比較健康的，目前來看特斯拉是超過20個點的，我們也是穩(wěn)定的超過20個點，比亞迪也是超過20個點。

比亞迪的銷售網(wǎng)絡(luò)并不是直營的，如果把經(jīng)銷商費用一起算進來，比亞迪車的毛利率也是超過20個點的，我們認為這是比較健康的，否則怎么投研發(fā)。

不能說資本市場好的時候投研發(fā)，資本市場不好就收縮研發(fā)，汽車不是這樣的，汽車做任何計劃都應(yīng)該是五年以上的周期，所以毛利率是這里面的關(guān)鍵點。

當然，毛利率越高企業(yè)經(jīng)營難度越大，毛利率越低越容易，負毛利率相當于送錢，是最容易的。我們看到的是，20個點是一個企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的最低毛利率，大家可以看到特斯拉在過去那么多年一直賠錢，但從ModelS、ModelX，甚至從Roadster開始，毛利率一直穩(wěn)定在20%以上。

我可以花很多錢，但始終堅持毛利率在20%以上。特斯拉只有一年是降到十八點幾，應(yīng)該是2018年，Model3難產(chǎn)的一年。

盡管特斯拉今年已經(jīng)大規(guī)模降價，但是在年報會議上他講，我今年仍然保持20個點以上的毛利率，因為只有這樣企業(yè)才能健康的發(fā)展，當企業(yè)做任何長期投資的時候，才可以不慫，才可以堅定的往下投。

有了毛利率之后，錢到底怎么花？這是兩部分了，毛利率是我們的造血能力，第一重要是投研發(fā)，而且根據(jù)不同階段，參考智能手機、參考特斯拉都是一樣的。

系統(tǒng)的研發(fā)很重要，我們這些平臺的成本如何繼續(xù)下降，從更深一層來探究，包含我們究竟是用別人的、湊合能用的系統(tǒng)，還是自己來開發(fā)操作系統(tǒng)，還有背后的推理芯片。

如果我們自己做推理芯片，可以做到像特斯拉一樣的成本，因為算法掌握在自己的手里，也包括后面整個的訓練平臺、訓練芯片自己做。

有了研發(fā)之后，很重要就是我們交付能力，汽車整個鏈條太長了，不僅僅是復雜，而是長鏈條、長周期，試錯成本極高，高到難以置信的程度。

可能一個產(chǎn)品發(fā)錯了，這個公司的估值就掉了80%，這都是很正常的。因為所有人都是在一個游戲規(guī)則下來玩這個游戲，這里面我們要把產(chǎn)品能夠交付出去，并不是只研發(fā)出來就可以，還需要有很多能力的提升：

第一是商業(yè)能力的提升，商業(yè)能力包含所有服務(wù)和銷售相關(guān)的，很多人說營銷到底重不重要？營銷當然重要了，營銷為什么不重要？因為你那么多人，你幾千人在過去三年時間里花了幾十億研發(fā)費用，沒日沒夜的干做出來一個產(chǎn)品，營銷決定你是把100%價值傳遞給消費者，還是把30%的價值傳遞給消費者。

所以這個錢并不單是營銷的錢，而是整個研發(fā)的錢。但大部分企業(yè)選擇打一個兩到三折隨隨便便就講出去了，連最基本的產(chǎn)品都講不明白，我覺得這是非常嚴重的問題，也包含整個用戶服務(wù)的環(huán)節(jié)。比如我們賣一款產(chǎn)品的時候，用的是一個中央管理的方式，現(xiàn)在賣多款產(chǎn)品的時候，我們開始出現(xiàn)“省長”。我們會比傳統(tǒng)汽車廠商更進一步，并不是做到大區(qū)，而是做到省一級，省長能夠分配所有的關(guān)鍵資源。我們用直營的方式怎么有效的管下去，挑戰(zhàn)是不一樣的，因為直營會面臨三大挑戰(zhàn)。

第一，現(xiàn)金流，這一點過去都壓在經(jīng)銷商那里；第二，開店速度；第三，怎么避免吃大鍋飯，怎么能夠把激勵模式構(gòu)建起來。

這都需要我們不斷升級能力、升級體系。我們在2月份所有支撐店面的工作人員已經(jīng)做到了接近7輛車的人均銷售能力。

如果把管理人員去掉，那么人均超過10輛車，大概是新勢力同行的大概三倍以上，這樣我們就有機會讓我們員工做三個人的活、掙兩個人的錢，所以我們的人現(xiàn)在是最難挖的。包括剛才講的充電網(wǎng)絡(luò)，我們在整個結(jié)構(gòu)里面看的是戰(zhàn)略的必要性，并不是走哪兒算哪兒，是必須要建，必須要建到什么樣的程度。一條高速全線下來，必須一個省所有網(wǎng)點全部建下來，絕不能走哪兒算哪兒，這是商業(yè)能力部分的升級。

升級也包含供應(yīng)能力部分，為什么我們爬坡比較快，限制爬坡速度最關(guān)鍵的還是三電，我們把車所有零部件分成四個部分，第一是傳統(tǒng)的后視鏡、保險杠，汽車行業(yè)本來一年就有2000多萬乘用車的產(chǎn)能，給電動車、給燃油車沒有區(qū)別，這不需要我們?nèi)プ?，給供應(yīng)商就可以了。

第二類是新的電子類、芯片類的，比如我們的域控制器，中國過去有非常好的代工體系，而且中國采購全世界大概40%的芯片，這個體系的制造效率很高，給我們一款車生產(chǎn)20萬套、30萬套域控制器沒有任何問題，像富士康這樣的企業(yè)都可以給你做到，解決起來也不復雜。

大家都在講缺芯片，但從來沒有缺過高通的芯片和高通的計算平臺，沒有缺過英偉達的芯片和英偉達的計算平臺，也沒有缺過地平線的芯片和地平線的計算平臺，缺的都是傳統(tǒng)的小功能芯片，因為這方面中國還是非常成熟的，中國是全世界最強的電子代工廠。

第三類問題比較麻煩，就是跟三電相關(guān)的。比如說我們開發(fā)L系列，一臺車要用三臺電機、兩個驅(qū)動電機、一個發(fā)電機。

如果一年賣30萬輛，向任何一個電機廠下單90萬臺，他們都沒有辦法接，因為90萬臺意味著他要蓋10個廠房，而如果生產(chǎn)出來我們不要了，那這些所有東西都是他們承擔的。

有一個非常有意思的現(xiàn)象，這些供應(yīng)商在面對新勢力的時候，我們給他們報的單量和他們計算的單量都是不一樣的，他們會有一套分析系統(tǒng)，分析我們實際能夠賣多少，他們才愿意生產(chǎn)那么多。

當車企過去只賣1萬臺，但告訴供應(yīng)商后面需要生產(chǎn)3萬臺時，他們是不會相信的。去年年底所有供應(yīng)商都認為我們今年大概能做15萬輛，直到我們證明了這個量之后，才給我們調(diào)到了25萬輛。而且在這個情況背后，像三電，包括增程器，都是我們自己來生產(chǎn)，否則我們的供應(yīng)商根本跟不上。

所以我們在綿陽建了自己的增程器廠，我們L系列的前五合一電機就是在常州旁邊自己生產(chǎn)的。我們會為800伏自己生產(chǎn)碳化硅模塊，也包括會做自己的碳化硅電機，這都是我們的供應(yīng)能力。

除此之外還有工廠，我們除了在常州有工廠以外，我們還會在北京建立工廠生產(chǎn)純電動車的產(chǎn)品。供應(yīng)能力需要有24個月的前瞻，否則來不及。

包括拿土地、建廠房、招募人、試生產(chǎn)，基本上要24個月時間才來得及。跟供應(yīng)商合作也是一樣的，如果找一個歐洲廠商，一年只給我們做3到4萬套空氣懸架，我們跟他聊來聊去聊一年時間，可能最多也就能供應(yīng)6萬套。

但我們一年需要幾十萬套，這時候我們就會跟中國的供應(yīng)商一起，討論怎么來建產(chǎn)線、廠房，確保二、三級零部件是到位的。供應(yīng)鏈方面需要做的很到位，我們過去一年也做的不好，但有些方面我們的提前布局還是給我們帶來了非常大的幫助。

但是供應(yīng)鏈還有一個問題，就是自制率也不能做得太高。全世界所有企業(yè)都經(jīng)歷過，比如說像豐田把愛信、豐田紡織拆出來和別人共用，也比如通用把德爾福拆出來。

我們知道，現(xiàn)在很多零部件廠商都是拆出來的。因為如果自己做全自制，就意味著當銷量下滑40%的時候，你要背負40%里的全部杠桿、全部成本。這時候就特別怕遇到經(jīng)濟危機這種大問題。所以，我們內(nèi)部認為，30%的自制率是比較健康的，可以跟供應(yīng)商一起合作，哪怕我們自研以后也可以是交給供應(yīng)商來生產(chǎn)，而不是自己來生產(chǎn)，這是供應(yīng)能力的部分。

第三個最大的挑戰(zhàn)是組織能力。因為車太復雜了，尤其是智能電動車。

我們是一家汽車企業(yè)，我們還是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我們是軟件企業(yè)，我們還是人工智能企業(yè)，還是商業(yè)零售企業(yè)，還是制造企業(yè)。

我們認為，其實組織會遇到三類不同的問題。

最底層的問題是懶惰，這是一個人的問題。

再往上一層是從管理層面看到的慣性：我原來做燃油車的時候是這么做的，現(xiàn)在也這么做。比如說我們當時就遇到什么問題呢？由于我們最開始招的人都是做10萬塊錢的車的，所以在做30萬塊錢的車的時候也這么做。

我們當時怎么處理的？我們買了一堆特別好的車，讓大家天天開，千萬不要像在原來的廠商那里，進車里拿尺子量量就走了，要把這車天天開，每天必須開，開3個月以上再來談懸架到底應(yīng)該怎么調(diào)。別把一個30萬、40萬的車，把一個全尺寸、一個中大型SUV非得調(diào)成緊湊型SUV的駕駛感受，這是不對的。

要去試一試，看看寶馬X7是怎么標定的，看看奔馳GLS是怎么標定的。我們要去打破他們的慣性。再往上一層，如果我們要解決經(jīng)營層面的問題，最大的挑戰(zhàn)是來自于無知，就是不知道自己不知道。這個復雜度就變得更高了。

所以，到底怎么解決這個問題呢？我們講什么是專業(yè)，我們會面臨著整個業(yè)務(wù)三個層面，什么是專業(yè)？

我自己可以把事情做好，我只需要管理好自己，這叫專業(yè)。什么叫管理呢？就是我既能做好事，又能帶好一個團隊，無論是項目還是一個部門，這時候就看到兩個東西，一個是怎么做好事情，另外怎么用好人。

再往上更難的一點，我們叫經(jīng)營，要把事情做好以外有兩個資源，一個是怎么用好人，一個是怎么用好錢，因為在管理層面的時候，我們看到都是費用，所以天天爭費用，費用低怎么多撥點，但到了經(jīng)營層面的時候就不一樣了，我們看到是資源，如何能夠有效利用資源，如何通過創(chuàng)造更多收入優(yōu)化自己的資源，那就不一樣了。

所以，我覺得企業(yè)的經(jīng)營從0到0.1的驗證，從0到再從1到其實也是在不停往上提升的，所面臨的問題也是不一樣的。

我們的挑戰(zhàn)是什么？我們?nèi)绾伟褢卸枳兂芍鲃?，我們?nèi)绾伟褢T性變成必要性，我們?nèi)绾伟褵o知變成認知。

兩個方式，全世界最好的企業(yè)都這么做的，第一個方式是流程。

什么是流程呢？流程就是一家企業(yè)向內(nèi)要運行的產(chǎn)品。全世界所有的流程其實都是為了解決這三類問題的，比如說我們解決具體業(yè)務(wù)的時候有專業(yè)流程，比如說PEA、用戶需求分析，如果用好這個工具就會變得非常專業(yè)。

好的流程不是告訴我們怎么去做，而是我們不要跳過這些事情，我們要做用戶需求分析的時候，我們要向外去看這個功能目前是什么樣的，要去分析找到數(shù)據(jù)，用戶實際是什么樣子的。

我們要去接下來做規(guī)劃，產(chǎn)品到底長什么樣子，功能是什么樣子的，研發(fā)需要多長時間，研發(fā)需要多少成本；要去做運營的規(guī)劃，這個上了以后不要讓它變成僵尸產(chǎn)品，它要產(chǎn)生什么樣的價值，它有什么樣的活躍性，它的使用率是多少；以及還有復盤的過程，就是怎么把這些東西最后變成自己的能力，變成產(chǎn)品能力，變成團隊能力。

它核心是讓我們不要跳過這些重要的事情，去做容易的事情，因為大家上來就憑著經(jīng)驗上去就去做了，我覺得這是它的好處，只要按照這個東西來做，就會變得非常專業(yè)。我們會發(fā)現(xiàn)它始終在提供一個循環(huán)，就是做的產(chǎn)品越來越好，用戶越來越滿意，市場位置自然就主動了。

所以，企業(yè)最容易出現(xiàn)什么問題呢？就是提供的流程和工具是低維度的，只給員工提供一個很專業(yè)的工具，但要管理結(jié)果。

只給員工提供管理工具，要經(jīng)營結(jié)果，這是企業(yè)不負責任。因為對應(yīng)的能力和對應(yīng)的維度根本沒有提供，所以為什么要做組織的升級。包含有管理的工具，有了一個業(yè)務(wù)計劃以后，怎么來分析到底需要什么人，要先去看一看市場中同行在做這個業(yè)務(wù)的時候用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，什么樣的員工，甚至每個人的崗位給了什么樣的薪酬，隨后才有規(guī)劃。

根據(jù)自身的業(yè)務(wù)流程設(shè)計什么樣的崗位，才能滿足業(yè)務(wù)計劃，這時候HR給你工作就變得清晰很多。因為，這個候選人為什么出現(xiàn)在這里，別的公司是什么樣的，他應(yīng)該得到多少報酬，招到什么樣規(guī)格就都很清楚了。所以，就是讓大家不要跳過這些東西，這樣訓練每一個管理者都有非常好的人力管理能力。

再往上一層到了經(jīng)營層。我們?nèi)W了很多大企業(yè)的一級流程，比如說IPD、DSTE，IPD就是集成產(chǎn)品研發(fā)管理，IPMS是集成銷售服務(wù)管理，ISC是集成供應(yīng)鏈管理，這些流程影響了經(jīng)營結(jié)果，我們怎么有效分配錢和人的資源，并可衡量。

為什么可衡量？可衡量的目的是兩個，第一個在做的過程中確保資源真實到位，而不是臨時再去申請。就是我們確定要干這事，就得真的把這資源給到，你必須得用下去。第二是你能有效的復盤，就是我最開始的規(guī)劃，使用這些資源，達成這些目標和最后實際的差異是什么樣的，做得好的就會強化成，跟智能駕駛一樣馴化成為智能能力，做的不好的下一次改進，把它做到計劃里去，要先解決這些能力的問題。

所以，我們就會發(fā)現(xiàn)全世界所有最先進的流程，背后包含了我們講的流程、工具、IT系統(tǒng)和各種方法論，都是一模一樣的，都是前置幫我們解決每個層面的問題，解決懶惰的問題，解決慣性的問題，解決無知的問題。

無論是我們剛才講的戰(zhàn)術(shù)層面，我們使用的自己產(chǎn)品需求分析，包含我們用豐田工作法，再往上一層我們使用的人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃（LTP）、人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃，再往上到了一級流程像IPD、IPMS都是一樣的，只是它用于解決不同層級以及不同專業(yè)領(lǐng)域問題的。

所以，這時候我就跟團隊講了一個問題，生物和生物之間的差別是信息獲取能力、信息處理能力的差別。我覺得組織和組織之間最大的差別是對于工具使用能力的差別。在用三維的工具就能輕松碾壓那些只使用二維工具的企業(yè)，這是我們看到的背后的核心。

所以，當講明白這件事情，大家都知道流程變革，組織變革不是容易的事情，但只有你把這些東西梳理明白以后才能夠發(fā)現(xiàn)這是必要性，只有這么做才能解決我的問題，只能這么做才能把供應(yīng)鏈效率提升上去，只有這么做才可以把銷售團隊激勵起來，才可以把每個店長變成一個經(jīng)營者，而不是個專業(yè)人員。

這時候面對不同的業(yè)務(wù)，不同層級就知道怎么適配了。這會帶來的好處是，比如說我們原來的時候，從0到1階段我們最注重的是管理。所以，當我們看比我們大的那幾千億、上萬億收入規(guī)模企業(yè)的時候，我們從一個二維的世界向一個三維世界看，看到什么呢？看到它們是又復雜、又僵化。

但是當我們把自己的能力升級到三維世界的時候，你才發(fā)現(xiàn)原來那些是既簡單又豐富，和我們在二維世界看到是不一樣的。因為原理就這么些，做的所有流程工具都是第一步怎么去做向外的感知，我們得知道這個行業(yè)的對手，各種同行到底在干什么，遇到的挑戰(zhàn)都是什么，能夠做到知己知彼提升自己的認知。

第二個階段去設(shè)定目標，然后做規(guī)劃，不只是做業(yè)務(wù)，還有欠缺的能力，組織能力是不是要跟得上，供應(yīng)能力是不是要跟得上等。因為，自己在做認知的時候能看到這些差距了，所以不是簡單的低著頭就去做業(yè)務(wù)，這些資源怎么有效的分配，人的資源，錢的資源，第二步是做規(guī)定。

第三步是做執(zhí)行和協(xié)同，就是這資源怎么確定性地真正使用下去，協(xié)作如何真正能夠完成。因為你發(fā)現(xiàn)當前兩步做得非常好的時候，協(xié)同就會必然產(chǎn)生了。因為沒有人不想做高效率的事情，目標設(shè)定清楚的事情，資源分配清楚的事情。

第四個環(huán)節(jié)，所有這些好的流程，好的工具都一樣，一定會做復盤。就把我們做的好的這些能力沉淀給團隊，沉淀給流程，沉淀在公司這個產(chǎn)品上，保證你下一步在做東西以這個為起點，而不是個隨機的。

最后再講一個層面，如上講的流程相當于公司的產(chǎn)品，它要不停的升級、OTA，隨著規(guī)模的變大要去解決不同的。

還有是解決人力，人最重要解決的問題是心智的問題。理想汽車其實是從汽車之家開始的，當時秦致為我們引入高效能人士七個習慣，這里面有汽車之家的同事當時就在學，我們到了理想汽車以后，把這東西更深化了。

所以，我們跟高效能人士這七個習慣的公司直接合作，針對我們自己制定課程。有很多朋友可能很早就看過《高效能人士七個習慣》這本書，高效能這七個習慣其實就是對應(yīng)著專業(yè)、管理和經(jīng)營這三個層面來訓練我們自己，它是一套非常有效的流程方法論體系。

它前三個習慣是訓練我們?nèi)绾纬蔀橐粋€成年人，我們?nèi)绾伪ＷC自己處在積極的狀態(tài)，我們知道自己想要的是什么，以及我們?nèi)绾螛?gòu)建目標，以及有效安排自己的思想。它的好處是我們先管理好自己，先能夠處理好跟自己的關(guān)系，從而我們能成為一個成年人，我們出了問題不要向外去找原因，先向內(nèi)找原因。基于此，所有人才愿意跟你一起來協(xié)作，跟你一起來共事。這是高效能七個習慣第一個環(huán)節(jié)。

第二個環(huán)節(jié)是我們?nèi)绾纬蔀楹细竦墓芾碚?。就是理解別人是我們的義務(wù)，無論你帶一個項目還是你帶一個團隊，你充分理解團隊里面每一個人是我們的義務(wù)，作為一個管理者不能說員工為什么跟我不一樣，我們說正是因為不一樣才有價值，如果一樣的話，管理者自己干就好了。

所以，理解團隊，理解團隊里每一個人，理解合作的每一個人是我們的義務(wù)，從而我們才能幫助大家揚長避短，大家去完成共同的目標，你才能成為合格的管理者。

再往上一層，到了我們解決經(jīng)營層面問題的時候，它復雜度變得更高了。包含我今天為大家講的內(nèi)容，我是每一個內(nèi)部培訓都講的。因為這個世界太復雜，大家一定要知道背后的為什么，就非常關(guān)鍵，大家就會心齊。

第三個環(huán)節(jié)就是你如何成為一個領(lǐng)導者，你如何讓更多的人來理解你，并且你能幫助大家獲得勝利。

我覺得這是對領(lǐng)導者的要求，所以最難的是讓別人理解你，你千萬不要抱怨說他為什么不理解我，我覺得這是有嚴重的問題的。

其實很多人也不太明白，亞馬遜貝索斯為什么要寫致股東的信，其實亞馬遜這么多年致股東的信只講兩件事情，第一件事情是亞馬遜為什么要成為全世界用戶體驗最好的公司，他舉各種各樣例子，來講明白他們?yōu)槭裁词侨澜缬脩趔w驗最好的公司。

第二個講電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該以什么來衡量它的價值，叫經(jīng)營性現(xiàn)金流，而不是拿它的盈利來衡量。所以，亞馬遜獲得了幾百倍的市盈率，否則如果大家拿傳統(tǒng)的PE，拿市盈率來衡量亞馬遜的話，那亞馬遜的資源跟今天完全不一樣。

巴菲特為什么給大家寫股東信，股東信到底在講什么，為什么讓大家理解他，為什么那么多人愿意買巴菲特的股票，巴菲特就講兩件事情，第一什么叫價值投資，包括前兩天出的仍然是，他一半以上在講什么叫價值投資，第二講他如何選擇好的企業(yè)，幾十年就只講這兩件事情，通過各種各樣不同的故事來講。

我認為這是不同，包括喬布斯開iPhone發(fā)布會的時候是怎么講的？就是我們?yōu)槭裁匆煲慌_iPhone，是為了講明白，iPhone是一臺MP3播放器，iPhone是一個瀏覽器，iPhone是一臺電腦，所有人一聽就明白了，哪怕是孩子都能聽懂，我覺得這是本事。

這三個對應(yīng)的能力，當我們是個成年人，并擁有專業(yè)的流程工具的時候，我們一定能解決懶惰的問題。當我們成為一個合格的管理者，能夠理解別人，處理好別人關(guān)系的時候，我們一定能做好管理，并解決慣性的問題，去看到必要性。

當我們成為一個領(lǐng)導者，能讓更多人支持我們理解我們，并一起創(chuàng)造成功的時候，我們就能夠成為一個合格經(jīng)營者，運用經(jīng)營工具去解決各種無知的問題，不斷的去提升團隊的認知，變成團隊的能力，變成團隊的收獲。所以，這是我們核心的組織的理念。

還是最后拿這張圖來結(jié)束今天跟大家的分享，以這樣的一個十字架不僅來診斷自己，我們也可以向?qū)κ挚吹剿膬?yōu)點以及它犯過的錯誤我們怎么避免，它的優(yōu)點我們?nèi)绾稳W習，包含品牌的層面、產(chǎn)品的層面、毛利率的層面，包含研發(fā)，細到我們的產(chǎn)品研發(fā)跟別人的差距。

首先，就是產(chǎn)品研發(fā)。標準的產(chǎn)品提升，也是傳統(tǒng)廠商做的事情，這對所有的企業(yè)都沒什么難度，不像搞研發(fā)那樣難，其實就把傳統(tǒng)經(jīng)銷商東西拼起來。我們在做理想ONE的時候就已具備這種能力。所以我覺得這是第一層產(chǎn)品研發(fā)。

第二，我們的平臺研發(fā)跟別人的差距，我們的系統(tǒng)研發(fā)跟別人的差距，也包含我們整個交付能力，我們商業(yè)能力跟這些先進企業(yè)的差距，我們的供應(yīng)鏈能力，我們跟特斯拉，跟比亞迪的差距到底是什么。

以及我們的組織能力，跟那些領(lǐng)先的、幾千億收入、上萬億收入這些公司的差距，然后我們學就好了。

因為整個構(gòu)成，我過去三次創(chuàng)業(yè)，會經(jīng)歷五個階段，到今天我們要去挑戰(zhàn)千億收入的時候，我們經(jīng)歷了五個階段。

第一個階段，我們老覺得自己跟別人不一樣，就是我們從來都不向外看，我們躲在一個井里；第二個階段，是向外看的時候看不明白，這些搞復雜的流程、預研分析等。所以，第二階段叫向外看，看不明白，看不懂；第三個階段，很多企業(yè)為了解決問題會找一些高級顧問或公司，讓他帶著我們看明白。所以，到了第三個階段慢慢能看明白了。

到了第四個階段，就是看明白以后企業(yè)立馬就做，那就出問題了，為什么呢？不是說隨便招幾個員工過來就能做的，從好的企業(yè)招幾個員工過來就開始做，后來發(fā)現(xiàn)做不了。

因為，你往往看到那些最先進的流程，要么都是跨國公司海外公司來做的，要么在這個公司在那個階段有一群人來做的。所以能夠規(guī)劃路，修路和運營路的人和只在路上開車的人能力是不一樣的。往往我們找到一幫開車的人來給我們修路，或者我們自己什么規(guī)劃都沒有上來就修路，所以這是第四個階段又會趟了很多坑。

到了第五個階段，我們就很清楚的知道，這個公司過去的時候這個路的規(guī)劃和修理用了哪些咨詢公司，甚至哪個團隊。還有當時在這個階段的時候，這個公司用的是哪些人來做的規(guī)劃路、修路和運營路的事情，我們把他招進來，從而慢慢地自己會規(guī)劃路，會修路了。所以，這時候團隊在上面來開車，來運輸價值效率會變得更高。